En un estudio realizado, se observó que las tres fuentes principales de ansiedad y estrés en líderes eran:

• Lidiar con cambios de patrones y rutinas cotidianas
• Responder a presiones de directivos para mejorar el desempeño
• Obtener mejores resultados de su equipo

Cuando la presión es sobre mejorar los resultados del equipo y mejorar su desempeño, muchas veces el líder se cuestiona la capacidad de sus colaboradores para lograr los nuevos resultados solicitados o se angustia anticipándose a posibles quejas, reclamos o falta de disposición en el equipo, pues al estar en medio de la dirección y el equipo operativo, conoce las necesidades y falta de recursos con los que su equipo lídia cotidianamente y no encuentra manera de gestionar solucionarlas con la dirección, por lo que aplica toda su energía y tiempo en meter las manos y trabajar a la par con el equipo, ya sea dirigiéndolo, en algunos casos acosándolos para que cumplan y en otros bajando de su puesto de dirección y sumándose a la operación, para sentir que está resolviendo. En ambos casos, el resultado, no se acerca para nada a lo esperado. Produciendo mayor ansiedad y continuando en dicho círculo vicioso.

Lo que en realidad ayudaría a salir del problema, sería dedicar un tiempo para establecer metas claras, estrategias para lograrlas, tableros de control para los resultados, líneas de comunicación con los directivos y el personal en el que se pueda conciliar los resultados reales esperados y negociar las demandas y necesidades. En la medida que un buen líder se enfoque en estos puntos, más que en la angustia de la posibilidad de logro, éste se podrá volver algo real o no.

Otra de las situaciones que detonan estrés y ansiedad y que conlleva al síndrome de apagar fuegos cotidianos, es la demanda de cortar costos, presupuesto, inventario, mejorar niveles de producción, etc. En muchas ocasiones, estas demandas se resumen en la propuesta de iniciar programas que “apaguen el fuego” y den la falsa sensación de resolver el problema, cuando en realidad, conllevan una falta de estrategia y un exceso de “tiempo ocupado en resolver”, que a mediano y largo plazo, no conlleva a resultados que reflejen lo solicitado originalmente.

En resumen, el ciclo del “apagafuegos” consiste en ansiedad y angustia producidas por expectativas difíciles de cumplir y como estrategia para disminuir la presión generada por ellas, se ocupa el mayor tiempo posible en actividades poco productivas que hacen creer que se está muy ocupado resolviendo, cuando en realidad, se está desaprovechando el tiempo que debería invertirse en atender metas y objetivos, el no atender lo realmente importante, eventualmente produce mayor ansiedad y estrés, lo que conlleva a una mayor tentación de seguir atendiendo y resolviendo fuegos cotidianos y así sucesivamente.

El problema más grande, es que esto es contagioso, cuando el líder de un equipo, invierte mucho tiempo a ser investigador privado resolviendo temas de poca trascendencia, todos los demás continúan en la misma dinámica, perpetuando el exceso de largas juntas con pocos resultados, las montañas de hojas de controles y supervisiones burocráticas, etc, produciendo a la larga muy pocos resultados y apagando cada vez más fuegos cotidianos.

Muchos detectan el problema y creen que implementando cursos para los colaboradores se evitarán los problemas o “incendios” cotidianos. En otros casos, se establecen más estrategias de control como limitar uso de equipos celulares y medidas de manejo del tiempo que pueden brindar soluciones a corto plazo. Sin embargo, mientras el problema no se atienda de raíz, no será posible cambiar esta situación.

La razón de que este problema se perpetúe, consiste en no atender la fuente del problema, que en la mayoría de los casos es el estilo de planeación y organización, así como la manera de manejar las situaciones que producen ansiedad, que en muchas ocasiones, en vez de ser atendidas y resueltas asertivamente y de raíz, buscando el bien del equipo y los resultados para la compañía, son atenuadas y no resueltas simulando “ocuparse en ellas”, atendiendo solo los síntomas y no el origen.

Una estrategia para lograr realizar cambios que realmente rindan resultados se enfoca en establecer claramente las metas y objetivos por cumplir, a partir de esto, detallar las tareas para lograrlo, definiendo puntualmente los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y la manera en la que se medirán los resultados obtenidos.

A partir de lo anterior, separar las tareas principales en pequeños proyectos con objetivos específicos y tiempos de cumplimiento, de nuevo definiendo las métricas y recursos

De esta manera, es posible establecer un cronograma con pequeñas tareas que juntas sumarán para lograr un resultado a largo plazo, las cuales son mucho más fáciles de medir y cumplir y generan una sensación de mayor organización para el equipo, producen certeza del camino a recorrer y eso a la larga produce estabilidad en el equipo.

Cuando cada pequeño proyecto vaya siendo cumplido, es mucho más fácil tomar el tiempo para revisar la planeación y re-establecer metas y objetivos, que pueden ir ajustándose a las necesidades. La mejor manera de realizar esta planeación es establecer objetivos concisos y claros que se puedan ir cumpliendo en cortos períodos de tiempo y sean concretos, en vez de establecer metas ambiguas en las que muchas veces la ejecución se atora por falta de recursos o personal capacitado para lograrlas.

De esta manera, los líderes pueden delegar más fácilmente y tomarse el tiempo que se perdía en apagar fuegos, para planear estrategias y guiar en vez de resolver eventos diarios.