¿Vives resolviendo los problemas de operación diario y no te da tiempo de cumplir los objetivos?
Algunas personas se pueden identificar con:
- Los jefes que son capaces de contestar todos sus correos y escribir todas las cartas y reportes pendientes sin tener que delegar y que nunca tienen tiempo de hacer la planeación estratégica periódica de su equipo
- Aquellos que ocupan todo el día resolviendo problemas urgentes con clientes insatisfechos, compras que no se realizaron a tiempo, pedidos no surtidos, etc, pero no encuentra tiempo para planear con su equipo las estrategias de compras y revisión de inventarios, definir lineamientos para solución de problemas de servicio al cliente y organizar tareas prioritarias.
- Los encargados de un área específica, quienes casi de manera indispensable son capaces de resolver cada problema que surge, explicando a su equipo cómo resolverlos, sin tener tiempo para generar una estrategia completa que evite que surjan los problemas.
En algunas ocasiones ocurre que las empresas al comenzar a operar o en algún período de reevaluación, definan sus objetivos, misión, visión, estrategia, etc. Sin embargo, al pasar el tiempo y conforme los problemas van surgiendo, se olvidan de las prioridades y metas a mediano y largo plazo, y se enfocan más en ir resolviendo problemas cotidianos.
Una de las causas de esta pérdida de enfoque puede ser la presión constante, que produce en los líderes de equipos el que éstos presenten resultados satisfactorios todo el tiempo, cuando algo falla, el estrés y la responsabilidad que para ellos implica, aumenta, lo que los conduce a un círculo vicioso en el que mantenerse ocupados para atender y apagar bomberazos cotidianos, los hace sentir que están cumpliendo con lo que se necesita. El sentirse indispensables, ocupados y resolviendo problemas, genera una sensación pasajera que calma la ansiedad producida por los problemas que se pudieron presentar, y así enrolados en el ciclo de la inmediatez, se pierde el objetivo principal entretenido en resolver acciones y problemas diarios, y con el pretexto de estar “muy ocupados” no hay tiempo para planear y establecer estrategias que eviten que esos problemas se presenten, y generar resultados orientados a cumplir los objetivos, misión y visión de la empresa. Es así como se va perdiendo el enfoque a resultados sin darse cuenta y las distracciones ocupan el lugar de los resultados que deberían importar.
Los pretextos abundan sin ser tampoco detectables, pues comienzan desde las cabezas que dirigen a los colaboradores, quienes ante la ansiedad que los inunda ante ese modo de alarma en el que viven, aprenden a calmarla sobre atendiendo situaciones que no son trascendentales, como por ejemplo, cuando se acerca una junta en la que se presentarán resultados de proyectos nuevos a la directiva, en vez de enfocarse en lo que funcionó y lo que se obtuvo dedican horas y tiempo de la mayoría de colaboradores a investigaciones sobre los resultados de la competencia, estadísticas de resultados comparativas con otras empresas “por si alguien pregunta sobre eso”, distrayendo la atención y el enfoque sobre cómo aprovecharon los recursos con los que se contaba, análisis de las estrategias y propuestas de mejora para el siguiente período.
En la mayoría de los casos, la causa de lo anterior no se relaciona en absoluto con la eficiencia de cada líder, sino más bien, es una estrategia que utilizan para liberarse del estrés, sin dejar de sentir que “están trabajando”, lo que se puede volver un hábito y generar que se olviden las estrategias de uso del tiempo que cada líder conoce a la perfección y no aplica, pues sintiéndose “muy ocupado y resolviendo temas”, emocionalmente, genera una sensación inusual de liberación de estrés por no realizar lo que en el fondo sabe que debe cumplir.
Una de las maneras más comunes de liberar ese estrés que viven los líderes cuando utilizan la técnica de “estar muy ocupado atendiendo” es atacar directamente el origen del problema, si en el fondo saben que el problema por ejemplo se encuentra en una mala organización en los inventarios, en vez de resolver el problema desde el origen, atiende cotidianamente cada problema que se presenta en esa área, aplica sanciones y resuelve el día a día, sin poner atención a la verdadera raíz del problema, que generalmente se debe a falta de planeación a mediano y largo plazo.
En la encuesta que se aplicó a más de 1,300 líderes, incluyendo presidentes y vicepresidentes, se encontró que de todas las horas que dedican a sus funciones, sólo el 47% de su trabajo es aplicado a funciones directivas y el resto del tiempo lo ocupan principalmente en resolver problemas cotidianos y actividades que describen como opuestas a dirigir. Lo curioso es que la mayoría de estos líderes se catalogó a sí mismo como gente de acción, por lo cual, en el fondo es más fácil para ellos, atender situaciones o problemáticas diarias, ya que de alguna manera se acerca a su zona conocida o de confort, que a lo que de alguna manera es más amenazante y presenta más riesgos, como dirigir el rumbo.
Resolver problemas constantemente, al parecer, se convierte en una medida personal de éxito diario, en comparación con las más demandantes tareas de dirección, que no producen satisfacción inmediata, ni sensación de logro, que son mucho más difíciles de medir y que para obtener y medir los resultados se requiere mayor inversión de tiempo.
En un estudio realizado, se observó que las tres fuentes principales de ansiedad y estrés en líderes eran:
- Lidiar con cambios de patrones y rutinas cotidianas
- Responder a presiones de directivos para mejorar el desempeño
- Obtener mejores resultados de su equipo
Cuando la presión es sobre mejorar los resultados del equipo y mejorar su desempeño, muchas veces el líder se cuestiona la capacidad de sus colaboradores para lograr los nuevos resultados solicitados o se angustia anticipándose a posibles quejas, reclamos o falta de disposición en el equipo, pues al estar en medio de la dirección y el equipo operativo, conoce las necesidades y falta de recursos con los que su equipo lídia cotidianamente y no encuentra manera de gestionar solucionarlas con la dirección, por lo que aplica toda su energía y tiempo en meter las manos y trabajar a la par con el equipo, ya sea dirigiéndolo, en algunos casos acosándolos para que cumplan y en otros bajando de su puesto de dirección y sumándose a la operación, para sentir que está resolviendo. En ambos casos, el resultado, no se acerca para nada a lo esperado. Produciendo mayor ansiedad y continuando en dicho círculo vicioso.
Lo que en realidad ayudaría a salir del problema, sería dedicar un tiempo para establecer metas claras, estrategias para lograrlas, tableros de control para los resultados, líneas de comunicación con los directivos y el personal en el que se pueda conciliar los resultados reales esperados y negociar las demandas y necesidades. En la medida que un buen líder se enfoque en estos puntos, más que en la angustia de la posibilidad de logro, éste se podrá volver algo real o no.
Otra de las situaciones que detonan estrés y ansiedad y que conlleva al síndrome de apagar fuegos cotidianos, es la demanda de cortar costos, presupuesto, inventario, mejorar niveles de producción, etc. En muchas ocasiones, estas demandas se resumen en la propuesta de iniciar programas que “apaguen el fuego” y den la falsa sensación de resolver el problema, cuando en realidad, conllevan una falta de estrategia y un exceso de “tiempo ocupado en resolver”, que a mediano y largo plazo, no conlleva a resultados que reflejen lo solicitado originalmente.
En resumen, el ciclo del “apagafuegos” consiste en ansiedad y angustia producidas por expectativas difíciles de cumplir y como estrategia para disminuir la presión generada por ellas, se ocupa el mayor tiempo posible en actividades poco productivas que hacen creer que se está muy ocupado resolviendo, cuando en realidad, se está desaprovechando el tiempo que debería invertirse en atender metas y objetivos, el no atender lo realmente importante, eventualmente produce mayor ansiedad y estrés, lo que conlleva a una mayor tentación de seguir atendiendo y resolviendo fuegos cotidianos y así sucesivamente.
El problema más grande, es que esto es contagioso, cuando el líder de un equipo, invierte mucho tiempo a ser investigador privado resolviendo temas de poca trascendencia, todos los demás continúan en la misma dinámica, perpetuando el exceso de largas juntas con pocos resultados, las montañas de hojas de controles y supervisiones burocráticas, etc, produciendo a la larga muy pocos resultados y apagando cada vez más fuegos cotidianos.
Muchos detectan el problema y creen que implementando cursos para los colaboradores se evitarán los problemas o “incendios” cotidianos. En otros casos, se establecen más estrategias de control como limitar uso de equipos celulares y medidas de manejo del tiempo que pueden brindar soluciones a corto plazo. Sin embargo, mientras el problema no se atienda de raíz, no será posible cambiar esta situación.
La razón de que este problema se perpetúe, consiste en no atender la fuente del problema, que en la mayoría de los casos es el estilo de planeación y organización, así como la manera de manejar las situaciones que producen ansiedad, que en muchas ocasiones, en vez de ser atendidas y resueltas asertivamente y de raíz, buscando el bien del equipo y los resultados para la compañía, son atenuadas y no resueltas simulando “ocuparse en ellas”, atendiendo solo los síntomas y no el origen.
Una estrategia para lograr realizar cambios que realmente rindan resultados se enfoca en establecer claramente las metas y objetivos por cumplir, a partir de esto, detallar las tareas para lograrlo, definiendo puntualmente los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y la manera en la que se medirán los resultados obtenidos.
A partir de lo anterior, separar las tareas principales en pequeños proyectos con objetivos específicos y tiempos de cumplimiento, de nuevo definiendo las métricas y recursos
De esta manera, es posible establecer un cronograma con pequeñas tareas que juntas sumarán para lograr un resultado a largo plazo, las cuales son mucho más fáciles de medir y cumplir y generan una sensación de mayor organización para el equipo, producen certeza del camino a recorrer y eso a la larga produce estabilidad en el equipo.
Cuando cada pequeño proyecto vaya siendo cumplido, es mucho más fácil tomar el tiempo para revisar la planeación y re-establecer metas y objetivos, que pueden ir ajustándose a las necesidades. La mejor manera de realizar esta planeación es establecer objetivos concisos y claros que se puedan ir cumpliendo en cortos períodos de tiempo y sean concretos, en vez de establecer metas ambiguas en las que muchas veces la ejecución se atora por falta de recursos o personal capacitado para lograrlas.
De esta manera, los líderes pueden delegar más fácilmente y tomarse el tiempo que se perdía en apagar fuegos, para planear estrategias y guiar en vez de resolver eventos diarios.
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