Estrategias para resolver situaciones graves, violentas, y atender a clientes difíciles, de manera asertiva y sin sentirte agobiado
Los problemas nos ayudan a conocer mas de nosotros mismos, de los demás y a encontrar nuevas oportunidades.
Es muy común que en una organización se diga que “hay problemas” (entre otras muchas situaciones), cuando hay que atender a un cliente difícil, ya sea que se le considere así porque sea más exigente de lo común , se encuentre muy enojado o inclusive sea un paciente con una condición que requiera atención específica; también “hay problemas” cuando de manera totalmente inesperada se presenta una situación grave o violenta, o aquellas que se derivan del conflicto personal interno; cuando para cumplir con las tareas asignadas, los miembros de un equipo sienten comprometidos sus valores y principios personales o deben demostrar sentimientos totalmente ajenos a la ética propia.
La vida cotidiana está llena de conflictos y eventos complicados en mayor o menor grado y el procedimiento para resolverlos depende de muchísimos factores. Antes que nada, se debe definir el problema. Observarlo desde todos los ángulos para encontrar realmente cuál es la problemática real y no limitarse a ver por encima solamente las consecuencias colaterales.
John Maxwell en su libro Desarrollando el líder dentro de ti 2.0, cuenta que su amigo Bobb Bielh una vez le dijo: “Una decisión es una elección que haces entre dos o mas alternativas. Un problema es una situación que va en contra de tus intenciones o expectativas o ambas. “ Frase muy reveladora para identificar el origen real de un problema: cuando se presente oposición o desacuerdo con los valores personales, la persona responsable de tomar decisiones, está literalmente padeciendo un conflicto.
En 2011 en la Universidad de Kellogg, Huang y Galinsky realizaron un estudio en el que corroboraron la teoría que propone que cuando los seres humanos experimentan conflicto, son capaces de llegar a soluciones más creativas que cuando trabajan en modo cooperativo; las situaciones de tensión, presionan de tal forma, que llevan a explorar profundamente todas las alternativas para llegar de manera obligada a obtener resultados.
Las observaciones de la autora y profesora de Harvard Francesca Gino al estudiar los resultados de tres equipos de trabajo, cada uno con tareas asignadas diferentes, concluyendo que los más innovadores propuestos, fueron los del grupo con las instrucciones más complicadas de seguir, aquellas que incluyeron dos objetivos diferentes opuestos entre sí y que debían cumplirse simultáneamente.
Por todo lo anterior, es importante tomar en cuenta que cuando la presión comienza a manifestarse, es importante tomarse un tiempo para permitirse reflexionar e identificar claramente no solo el problema, si no el origen real de éste. Las prácticas de mindfulness, son muy útiles para este propósito ya que la falta de atención con consciencia, produce como resultado el tradicional ¿qué debo hacer? ¿qué es lo correcto o esperado, tal como deber ser? Y muy poco se considera el ¿qué puedo hacer? ¿cómo resuelvo con las habilidades y circunstancias que tengo en este momento?
Pensar en ¿qué puedo hacer? Conduce a resultados mucho más sorprendentes e innovadores porque favorece el pensamiento creativo a partir de los recursos existentes, ejemplo de esto es la historia del Capitán Chesley B. “Sully” Sullenberger, piloto de un avión de USAirways que en enero de 2009, a poco tiempo de despegar del aeropuerto La Guardia de Nueva York, chocó con unos pájaros y perdió ambos motores. Con 155 pasajeros a bordo, muy poco tiempo para aterrizar y altos edificios alrededor, cualquiera hubiera pensado primero en lo que “se debía hacer” según el protocolo: llevar el avión al aeropuerto más cercano, lo cual habría tenido resultados catastróficos. En este caso, el Capitán Sully revisó todos los protocolos de emergencia (lo que debía hacer o se esperaba de él), pero también se permitió tratar de resolver la grave situación bajo la premisa de “qué puedo hacer con los recursos presentes”, tomó la decisión de aterrizar en el rio Hudson y salvó a todos los pasajeros.
Hoy día, en las empresas es tanta la presión de tiempo, productividad y eficiencia, que es común vivir en el “apuro por encontrar una solución rápida e implementarla” porque “no hay tiempo que perder definiendo y analizando el problema detenidamente”.
En la medida que se amplíe la visión de lo que ocurre, es la proporción de la validez del resultado, cada problema tiene un origen distinto y factores que lo mantienen por lo que es necesario primero, conocerlos y luego personalizar la gestión hacia ellos, ser conscientes de lograr entre todo el equpo de trabajo una comunicación asertiva, la cual se produce cuando se expresa un mensaje en el que las palabras y los gestos transmiten claridad y al mismo tiempo, se desarrolla una actitud amable hacia el interlocutor.
En otras palabras se trata de comunicar las propias ideas de manera sincera y creando un clima positivo y sin ánimo de conflicto.
La asertividad es una herramienta que permite optimizar las relaciones humanas; no es simplemente decir lo que se piensa. Es mucho más profundo y tiene que ver con el autoconocimiento. Se refiere a comprender las necesidades propias, hacerse responsable de las emociones y en última instancia después de lograrlo hacia uno mismo, conectar con los demás.
Enfocarse en comprender las necesidades propias y las de los demás, en vez de ganar las discusiones, puede cambiar totalmente la manera de relacionarse y resolver problemas.
Desarrollar la asertividad es una excelente cualidad que inspira a lograr mejores resultados. Se ha desmostrado en diferentes estudios, que los jefes o líderes considerados asertivos, son a la vez percibidos como los más honestos e íntegros.
Tal es el caso del estadounidense ex secretario de estado, general y ahora conferencista y autor Colin Powell, cuya participación en la guerra del golfo lo hizo muy popular y quien cuenta en su libro, Principios que funcionan en la vida y el liderazgo, que desarrolló para su equipo de inteligencia en plena operación Tormenta del Desierto, un conjunto de 4 reglas para resolver problemas cuya función era asegurarse que todos veían el proceso desde la misma perspectiva:
1.-Dime lo que sabes
Estás razonablemente seguro de que los hechos identificados del problema, han sido corroborados, sabes el origen de estos hechos y los puedes confirmar a través de multiples fuentes. Siempre confirma más de una vez y por diferentes medios la información con la cuentas es verídica y no está influenciada por opiniones de otras personas.
2.-Dime lo que no sabes
No hay nada peor que un líder crea que tiene la información acertada cuando la gente de su equipo sabe que no es así y no se lo dice. Powell cuenta la historia de un desacreditado discurso que dio en 2003 ante la ONU sobre los programas de armas iraquíes de destrucción masiva que no estuvo basado en hechos, aunque él así lo creyó. Powell fue poco a poco comprobando después de haber sido rebatido durante la conferencia, que todo lo que dijo no estaba sustentado. Constantemente se preguntaba ¿porqué nadie me lo dijo? Trabajamos horas en ese discurso y nadie tuvo el valor de contradecirme o decir que no estaban seguros de la información.
Se requiere mucha valentía para pararse y decirle a un jefe “estás mal, no podemos estar seguros de eso”, lo cual es un grave error, por lo que no es correcto que los jefes fusilen al mensajero valiente. Pero también un jefe debe cuestionar incansablemente toda la información para evitar errores.
Todos deben trabajar juntos para encontrar la respuesta acertada. Si eres jefe, y no aceptas que te digan cuando algo está mal, corres el riesgo de que te ocurra lo de Powell al dar un discurso ante la ONU con datos incorrectos. Y si eres un miembro del equipo, nunca dejes de intentar comunicar de manera asertiva las situaciones a tu jefe.
En palabras de Powell “Si actúo según lo que tu me dices que sabes y no sabes, estoy añadiendo mi experiencia y mi conocimiento más amplio al tuyo. Si mi decisión resulta ser mala, yo soy el responsable, pero tu también y debes estar preparado para rendir cuentas. ¡Bienvenido al mundo real!
3.-Luego dime lo que piensas
A pesar de que los hechos verificados son pepitas de oro a la hora de tomar una decisión, la información no verificada, las corazonadas e incluso algunas opiniones descabelladas, a veces pueden llegar a ser de igual importancia. Sin opiniones descabelladas, no habria bolsa de valores ni fondos especulativos.
4.-Distingue siempre una de la otra
Quiero tanta información como el tiempo, el equipo y las circunstancias lo permitan. Pondero todo lo que tengo y después presento un curso de acción. No hay forma posible de hacer esto a menos de que haya identificado cada uno como lo que es, (hechos, opiniones, análisis, corazonadas, instintos), a partir de eso, es mucho mas fácil resolver cualquier problema.
Bibliografía
Ames, Daniel & Flynn, Francis. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of personality and social psychology. 92. 307-24. 10.1037/0022-3514.92.2.307.
Corkindale, G. how to manage conflict November 15, 2017 HBR
Folkam, JThe 6 Secrets Of Successfully Assertive Leaders (oct 10, 2013) Forbes
Gino, F. (April 27 2018) When solving problems, think about what you could do, not what you should do. HBR
Huang, L., & Galinsky, A. D. (2011). Mind–Body Dissonance: Conflict Between the Senses Expands the Mind’s Horizons. Social Psychological and Personality Science, 2(4), 351–359.
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1948550610391677
Maxwell, J. C. (2018). Developing the leader within you 2.0. Nashville: T. Harper Collins Leadership
Powell, C. (2016) Principios que funcionan en la vida y el liderazgo. Harper Collins Leadership.
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