Este círculo vicioso llamado “Síndrome de echarlos a perder” se alimenta de sí mismo, pues las acciones del jefe refuerzan su idea y propician las acciones del empleado desmotivándolo cada vez más provocando un peor desempeño y llevándolo en una espiral hacia abajo.

Lo que muchas veces los jefes no consideran, es que el exceso de control, disminuye la motivación de su equipo de dos maneras:

1.- Privándolos de cierta autonomía

2.- Haciéndolos sentir devaluados

A menos que cuente con estrictos lineamientos y puntos a calificar de acuerdo al ramo de la empresa, los controles estrictos, son indicadores de la falta de confianza del jefe en el desempeño de cada miembro del equipo,

Aunque el jefe tenga toda la intención de acercarse, hablar y tratar de mejorar la situación, está demostrado que el sentir poco aprecio, crítica, falta de aprobación y desconfianza, son factores que limitan la comunicación en la empresa y favorecen que los empleados apliquen la frase: “calladito me veo mas bonito”, dejando de aportar y actuando como máquinas mientras esperan la salida del quehacer diario o de la empresa. Esta desconexión con la parte que cada empleado aporta para cumplir la misión de su empresa, disminuye la motivación y produce comportamientos defensivos y de auto-justificación por miedo al juicio negativo y a recibir castigos,

¿Cuál es el costo de este síndrome en la empresa?

Raúl:

• Costo emocional
• Auto devaluación
• Desmotivación
• Inseguridad
• Falta de compromiso con la empresa

Jefe:

• Costo emocional al tener que fingir que funciona todo bien con alguien que presenta predisposición al tratar de encontrar la manera de mejorar la situación
• Tiempo, invertido en vigilar, corregir, presuponer qué error cometerá y checar por duplicado cada acción de Raúl, dejando de realizar tareas que realmente son de importancia para el logro de objetivos del equipo
• Mala reputación que se crea el jefe, como una persona controladora e híper-vigilante, genera en todo el equipo, el mismo comportamiento temeroso que Raúl presentó, ampliando el círculo vicioso

Miembros del equipo:

• Los que mejor se desempeñan, al ser percibidos de esta manera, reciben una mayor carga de trabajo, que tratan de cumplir a cabalidad, bajo riesgo de ser considerados “igual que Raúl”.
• Ánimo del equipo
• La motivación en general, disminuye, pues todos se sienten vulnerables a ocupar el lugar de el empleado “de bajo desempeño”
• Perciben un líder que no confía en ellos.

Como jefe, la labor no es solamente “vigilar” que las cosas funcionen, sino inspirar al equipo, trabajar con su motivación y emociones para obtener un resultado.

Eso no se logra en ratitos libres, entre tarea y tarea, esa es la función mas importante de quien dirige a un grupo de colaboradores por lo que es importante dedicar el tiempo suficiente a planear cómo inspirar y motivar, comenzar con el ejemplo y antes que nada, atender de manera individual a cada uno de los miembros del equipo. Aunque sea una vez por semana, tomar un tiempo para escucharlos, entender sus necesidades y atenderlas, generará un equipo comprometido.

Ser un jefe flexible, incluye varios aspectos. Primero que nada, salir de la rigidez del autoritarismo, en la época actual, éste funciona por breves espacios de tiempo, para resolver problemas o instaurar nuevas modalidades de trabajo ante un equipo reticente, sin embargo, está comprobado, que mientras más flexible y humano sea el jefe, los resultados de su equipo se reflejan en los aumentos de productividad de éste.

Lo primero, es darse cuenta de que el bajo desempeño del equipo se puede deber a cosas que en el área directiva son oportunidades de mejora.

¿Qué hacer para no caer en la súper-vigilancia o micromanagement, que a la larga lleva al síndrome de “echar a perder a los buenos”?

• Definir los puestos
• Definir las expectativas
• Identificar al miembro del equipo estrella que se llena de trabajo
• Identificar al miembro del equipo que se retrasa
• Balancear la carga de trabajo en ambos perfiles
• Evita ser muy rígido al delegar la carga de trabajo a quien resuelve mas y evitar que quien da menos resultados tenga menos funciones
• Toma el tiempo para definir los resultados finales esperados y distribuir las funciones de acuerdo a las fortalezas de cada individuo
• La autonomía para manejar tiempos, sin descuidar la productividad, hará que se sientan valorados y la confianza depositada en ellos generará un compromiso de obtener resultados. Tener autonomía eliminar o delegar ciertas tareas puede ser clave para mejorar la productividad personal
• Crear una cultura de trabajo que valore más la productividad y los resultados que las horas trabajada
• En el caso de Raúl, su desempeño y resultados originalmente eran arriba del promedio, sin embargo, el jefe dejó de ver los resultados y se enfocó en la falta de entrega de un reporte escrito, a partir de lo cual, etiquetó a Raúl como un trabajador de bajo desempeño, generando a través de sus acciones, que el empleado, cumpliera, con esa expectativa
• Comunicación personal
• Cuando se trató de resolver el caso de Raúl, el jefe explicó que al no recibir los reportes, o recibirlos con una presentación poco profesional, lo etiquetó como un empleado poco atento a cumplir con lo que se le indicaba, rebelde y con bajo desempeño, pues el esperaba a través de esos reportes, generar un manual para la compañía. (Se detectó aquí, falta de exposición clara de expectativas, falta de comunicación y de planeación en equipo). Raúl cuando escuchó esto, explicó que esa labor la hacía cotidianamente, se le consideraba experto en el tema y con la carga de trabajo que tenía, pensaba que dedicar tiempo a algo rutinario, que se hacía de manera práctica, era una manera de controlarlo y saturar su horario de trabajo innecesariamente, se hubiera sentido honrado de saber que su aportación para realizar un manual era importante y su dedicación a la tarea pudo haber sido diferente.

Como jefe, tu ya sabes planear, priorizar y delegar… lo importante es que enseñes a tu equipo a hacer lo mismo, en lugar de dirigirlos y vigilarlos constantemente, lo que los llevará a “descomponerse” y a ti a perder la visión general y alejar los resultados de tu equipo.

Lo importante, es poner el ejemplo, si como jefe te presentas sobrecargado de trabajo, sin tiempo para la familia, pondrás las expectativas y a todo tu equipo a funcionar en ese mismo tono.

Organiza tu tiempo, se flexible contigo mismo, otorga cierta autonomía sin dejar de apoyar a los miembros de tu equipo y seguro tendrás muy buenos resultados.