Muchas compañías con el afán de satisfacer las necesidades de su personal, implementan estrategias de bienestar como instalar salas para dormir una siesta, áreas de descanso o recreación, comedores con snacks gratis, clases de yoga, etc. Cierto es que el beneficio y la experiencia laboral se enriquecen, sin embargo, no son los factores determinantes para aumentar la felicidad en el ambiente de trabajo y la retención del personal.

Tomando los factores anteriores como parámetro, lo ideal sería que las acciones se enfoquen a desarrollar procedimientos con el fin de impulsar a los colaboradores a utilizar su potencial al máximo, permitiéndoles participar en la resolución de problemas aportando ideas y opiniones, y propiciando un ambiente amable y sin excesivo control, lo que realmente impactará en la sensación de pertenencia.

No siempre se logran conjuntar dichos factores, tal es el caso de una organización en la cual el equipo se mostraba desanimado, apático, inclusive enojado y cínico con la empresa misma y los directivos, quienes, al enfrentar esto, inmediatamente implementaron una serie de tácticas de supervisión y estrictos controles para vigilar las actitudes del personal. Los inscribieron a diferentes talleres y cursos con el objetivo de mejorar el ambiente y el compromiso en el equipo. Sin embargo, lo que éste requería no tenía solución con una plática o taller motivacional, en su caso, que refleja el de muchas organizaciones que pasan por similares situaciones, lo que hacía falta, era alinear al equipo con las iniciativas de la empresa, darles mensajes claros de lo que se esperaba de ellos, otorgar cierta autonomía para el desempeño de sus tareas (lo opuesto a las estrategias de supervisión y control) y principalmente, hacer a un lado el micromanaging o exceso de supervisión que a la larga, detona un elevado nivel de estrés y conduce a la comisión constante de errores.

¿Cómo se resolvió? Estableciendo lineamientos para toma de decisiones a todos los niveles de supervisión, permitiendo que fluyeran más rápido los procesos al no necesitar pasar por tantas autorizaciones y dando a los supervisores los recursos suficientes para resolver problemas. Se establecieron sesiones periódicas dirigidas por jefes y supervisores, en las que discutían con los equipos casos de la vida práctica, para que pudieran aportar y asimilar los puntos importantes para tomas de decisiones y por último, se organizó mensualmente la participación de todo el personal en reuniones cuyo objetivo era compartir casos de éxito y logros de la empresa, lo que propició que todos sintieran orgullo por lo que hacían y la parte que cada quien aportaba para esos logros, desarrollando así un cambio total en la percepción de estabilidad y satisfacción por lo que hacían.

Aunque es de todos conocido que un buen salario y beneficios es lo que la mayoría de las personas buscan, como en el caso previo, se ha demostrado que existen otros factores que influyen en la decisión de mantenerse en un puesto, y que la mayoría de los empleados no dejan a la compañía cuando deciden renunciar, mas bien se divorcian del jefe.
Para que esto no ocurra, es importante conocer y entender qué es lo que los miembros de un equipo necesitan para realmente disfrutar su trabajo y sentirse valorados, respetados y exitosos en su vida laboral y personal.

¿Y cómo saber qué es lo que hace a un buen líder?

Google, que no siempre ha apreciado a los jefes, en 2002 realizó un revolucionario experimento al eliminar a todos los líderes, lo que no obtuvo buenos resultados, por lo que en 2008, un equipo de investigadores de Google realizó un estudio para demostrar algo que la empresa ya sospechaba, que los jefes no eran necesarios. Sin embargo, los resultados no fueron los esperados, pues lo que se encontró fue que sí eran necesarios y que su importancia era mayor de la que imaginaban.
La investigación se llamó Proyecto Oxígeno y consistió en encontrar los requisitos ideales para ser un gran líder dentro de Google. La pregunta clave se ha ido transformando desde 2002, pasando de: ¿Son importantes los jefes? Hasta: ¿Qué pasaría si cada miembro de la empresa tuviera un maravilloso jefe?

El proyecto identificó un grupo de comportamientos que eran importantes para los miembros del equipo y que caracterizaban a los mejores jefes. Estas conductas fueron utilizadas para desarrollar una guía de entrenamiento para líderes, los cuales han demostrado mejoras en muchas áreas.

Para resolver la pregunta inicial, Google, que se especializa justo en estudiar datos de la mejor manera, realizó una búsqueda muy detallada con el fin de responder a este cuestionamiento. Para llevar a cabo el Proyecto Oxígeno, tomaron diez mil datos de evaluaciones de desempeño, encuestas de 360 grados y los resultados de los que recibieron los premios a los mejores jefes, consideraron más de cien variables y sus datos numéricos y las correlacionaron con los resultados de equipos exitosos, con el fin de resumir toda esta información en los ocho hábitos más importantes que crean a un buen líder.

Después de descubrir los ocho hábitos o conductas más importantes para el personal, Google se dio cuenta que al contratar a los líderes o ubicarlos en sus puestos, no había congruencia con lo que buscaban en ellos y estas ocho conductas, y que tampoco éstas coincidían con las políticas establecidas para mejorar el desempeño del personal, por lo que se avocaron a realizar un cambio de estrategia en la en cada área, tomando como base las ocho conductas que deseaban desarrollar, con el fin de alinear todas las ramas de contratación y capacitación hacia un mismo fin, para lo cual Google se apoyó de coaches que trabajaban dentro de la empresa.

Al cabo de un año de implementar esta estrategia, la satisfacción de los equipos de líderes que habían sido calificados previamente con peor desempeño, había mejorado un 75 por ciento.

Sin embargo, Google no se quedó ahí y al cabo de diez años, debido al crecimiento y complejidad de la empresa, en 2018, actualizó el reporte del Proyecto Oxígeno al detectar en encuestas a su personal, que unos puntos muy importantes para ellos no estaban en la lista de las ocho conductas. Estos puntos consistían en encontrar mayor colaboración efectiva entre todas las áreas de la empresa, así como mejores prácticas en la toma de decisiones.

Tomando lo anterior en cuenta, se revisaron y cuestionaron los resultados del 2008, encontrando que las cualidades esperadas para los jefes de Google habían evolucionado y crecido con la compañía.